Mit der Nordamerika-Kamapagne „Softness Worth Sharing“ hat Kleenex die Freunde und Familien seiner Kunden mit Kleenexpackungen bemustern lassen.

Über 1 Million Stück wurden von Kunden über die gleichnamige Plattform versendet. Für Konsumenten wurde ein hoher Mehrwert geschaffen (nebst Gratisprobe), indem sie die Verpackungen mittels eines Konfigurators online gestalten und mit einer persönlichen Nachricht versenden konnten (Pride of Ownership / Authorship).

Ziel war es neue, noch weichere Taschentücher in den Markt einzuführen. Angeschoben von einer umfangreichen TV-, Print-, Digital- und Social Media-Kampagne sind mehr als 1,5 Millionen Kunden aktiviert worden. TV hatte bei der Aktivierung den größten Einfluss.

Die zugehörige Facebook-Seite zählt lediglich 21.144 Fans obwohl sie das Netzwerk als Plattform ideal für die Kampagne angeboten hätte. Vielleicht ist der klassische Kleenex-Kunde nur wenig auf Facebook zu finden.

AdAge attestiert der Kampagne in jedem Fall einen hohen Erfolg. Auch wenn man die im AdAge-Artikel dargestellte sehr positive Auswirkung auf Marktanteile und Unternehmenswert hinterfragen darf.

Das wichtigste aus dem Inhalt in Kürze:

• Smartphones, Social Media-Technologien und auch Online-Video haben Kunden und Mitarbeitern Werkzeuge in die Hand gegeben. Diese Werkzeuge werden genutzt, privat und geschäftlich. Jedes Posting, jeder Tweet beeinflusst ihr Unternehmen.

• Einzelne können sich besser mit ihren Kunden vernetzen als ihr Unternehmen es kann. Daher sollten Mitarbeiter mit neuen Technologien ausgestattet werden, um das auch tun zu können.

• Beschäftigen sie HEROes in ihrem Unternehmen. HEROes das sind „highly empored und resourceful operatives“. Sie entwickeln unabhängig und individuell die richtigen Mittel, um ihren Kunden zu helfen.

• Dadurch wird klassisches, steuerndes Management regelmäßig in Frage gestellt. Dem kann man nur begegnen, wenn man eine Organisation erfolgreich umstellt und Innovation – überall – bewusst zulässt.

• Kontrolle funktioniert nur über Schadensbegrenzung: einfache Regeln zur Nutzung der Technologien, aber auch konkrete Grenzen schaffen, welche Informationen geteilt und welche nicht weitergegeben werden dürfen.

• Die 3 neuen Rollen im Unternehmen sind:

1. IT – Unterstützt Innovation und die Arbeit von HEROes, gibt einfache Nutzungsregeln vor
2. Management – Fokussierung auf Innovation, Nutzung/Begreifen der IT als geschäftskritisch
3. HEROes – Arbeiten am/mit dem Kunden mit Hilfe neuer Technologien, im Rahmen der IT-Regeln

Das Buch gehört einfach unter jeden Weihnachtsbaum.

siehe auch Artikel auf orf.at

Wir sind ein Serviceunternehmen, dass zufällig Schuhe verkauft

Zappos, jetzt im Eigentum von Amazon, startete sein Geschäft mit dem Verkauf von Schuhen – online. Durch den absoluten Fokus auf Kundenservice gelang dem Unternehmen eine unvergleichliche Erfolgsgeschichte. So können Kunden beispielsweise bis zu 1 Jahr nach ihre bestellten Schuhe kostenlos zurücksenden, Call Center-Agenten so lange mit Kunden telefonieren, wie sie möchten uvm.

Zappos gehört sicherlich zu jenen Unternehmen, die ihre Branche auf den Kopf stellen. Auch Unternehmen aus Deutschland haben das bereits erkannt und springen auf den Zug auf und wollen ihr Business verändern.

Zalando

Mirapodo

Diesjähriger Key Note-Sprecher ist Neuromarketer Dr. Hans-Georg Häusel, von der Gruppe Nymphenburg: “Wenn aus Menschen Kunden werden – und wie Kunden wirklich ticken“. Neben vielen anderen Profis aus dem In- und Ausland, sind auch wir, das Web Innovation Lab, zum Thema “CRM 2.0 – Effizienter Kundendialog mit sozialen Medien” dabei.

Veranstaltung: CRM Jahresforum 2010

Mehr zum Thema CRM und Social Media:

• DELL – Best Practice
• Best Buy – Best Practice
• Zappos – Best Practice
• Return on Invest interaktives CRM
• Social CRM – 18 Nutzungsbeispiele

CRM 2.0
Kundenbeziehung
Social CRM

Als “social product development company” wird so der gesamte Produktkreationsprozess demokratisiert – mit ausgereiften game mechanics und finanziellen Anreizen.
Zur Einreichung (und zur Zahlung der damit verbundenen Gebühren in Höhe von 99 US$) animieren folgende Versprechen (“Here is what you get with your submission”):

• “In-depth idea evaluation.
• Detailed community comments and feedback.
• Real-time analytics and demographic profile of supporters and non-supporters.
• Candidacy to be next week’s Quirky product.
• If chosen, your product could be on the market in as few as 10 days.
• Influence that will earn you at least 4-12 cent of every dollar your product ever makes.
• An excited community as your product ‘s evangelists.”

Sobald die Idee eingereicht ist, beginnt die Evaluierung durch die Quirky Community und das Design Team, im Idealfall gefolgt von der Nominierung zum Gewinner der Woche. Dieser stellt sich den „Influencern“ – alles wird gemeinsam erschaffen, der Produktname, das Logo, das Design, die Preisvorgaben, Quirky sichert die Produktionsdetails und schickt das nun schon perfektionierte Produkt in den Pre-Sales-Prozess, sammelt Kaufzusagen (wobei wiederum Social sales tools monetäre Verkaufsstimuli streuen) und beginnt bei Vorliegen der kritischen Masse mit der Produktion, übernimmt anschließend auch den Verkauf.

Crowdsourcing at its best!

Und daran glauben auch Investoren: Diese Woche hat Quirky weitere 6 Millionen US $ an Venture Capital eingesammelt.

Wie hat Dell darauf reagiert? Das Blog direct2dell wurde ins Leben gerufen, um auf Probleme unmittelbar eingehen zu können. Daneben wurde der Ideastorm geschaffen: Kunden sollen hier öffentlich ihre Probleme posten. Gleich einer Hitliste können Nutzer das gleiche Problem melden oder herabstufen (wenn sie es nicht so wichtig finden) oder aber ihren eigenen Wunsch veröffentlichen. Das modell hat Schule gemacht, u.a. bei Starbucks und vielen anderen.

Der Ideastorm war logische Konsequenz aus der Customer Service-Entwicklung von Dell. So wurden schon seit langem Service-Anrufe thematisch geclustert und bei gehäuftem Auftreten gleicher Probleme unmittelbar in die Entwicklungsabteilung weitergegeben. Um das Produkt zu verbessern, um Calls zu reduzieren. Klingt gut, war es aber nicht. Dell hat(te) sehr lange Probleme mit langen Wartezeiten und durchschnittlichem Service am Telefon.

Die Dell Hell als virtuelle Institution gibt es nicht mehr, dafür aber ein umfangreiches Forum, in dem Dell auch mal gerne andere arbeiten lässt: seine Kunden. Aus eigener Erfahrung wissen wir, dass man hier exakte Beschreibungen aller Bauteile findet, inkl. Explosionszeichnungen der Geräte und Anleitungen von Usern zu Reparatur. Und es funktioniert wirklich – wenn die man die richtigen Schraubendreher hat (und einen technisch versierten Freund).

Auf die Möglichkeiten von Social Media hat das Unternehmen längst umfangreich gesetzt und verfolgt den Weg direkter und transparenter Kommunikation im Netz konsequent. Denn Dell hat keine Shops in der Offline-Welt (ebenso wie Zappos).

Dells Social-Media-Markt-Strategie:

• Hebel 1: Sprache
• Hebel 2: Lokalisierung nach Kultur / Ländern

Engagement-Strategie:

1. Probleme der Kunden lösen
2. Marketing – Dell eine Stimme verleihen
3. An Konversationen teilnehmen
4. Inhalte teilen und Ideen sammeln

Linktipps

Blogs: direct2dell (direkte, transparente Konversation, Hilfe und Marketing)

Dell geTwitter (Sales und Service)

Dell Photos auf Flickr (Produkte und Persönliches)

Dell auf Facebook (Seiten, Gruppen etc. für einen möglichst persönlichen Zugang zur Marke und ihren Produkten)

Ideastorm (Ideenbörse und Innovationscenter)

Dell-Wiki (offenes

Dell-Forum und -Community

CRM
Social Media Strategie
Dell

Mehr Beiträge zum Thema

Zapppos – einizgartiger Kundenservice

Best Buy – Wettbewerbsvorteil Internet

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Best Buy hat eine konsistente Kundenerfahrung über sämtliche Kommunikationskanäle geschaffen, insbesondere über das Internet. Dieser Entwicklung ist eine umfangreiche organisatorische Veränderung vorausgegangen, um das Unternehmen für die starken Marktveränderungen und neuen Möglichkeiten fit zu machen.

35 Prozent Produktivitätssteigerung

Seit 2003 wurde das Unternehmen organisatorisch und kulturell radikal verändert. Das Modell dafür heißt: “ROWE – Result Only Work Environment”. Man hat erkannt, dass Arbeits- und Privatleben zunehmend verschwimmen, gerade Wissensarbeiter mehr zeitliche Flexibilität benötigen, aber auch messbare, klare Ziele.

Jeder Mitarbeiter kann bei Best Buy selbst bestimmen wo und wie lange er arbeiten möchte, solange er seine Ziele erreicht. Dafür wurden sie mit professionellen Technologien ausgestattet (Mobiltelefone, Laptops, Speichermedien etc.), um ihre Tätigkeit auch unabhängig von einem fixen Arbeitsplatz auszuüben. Die Büros wurden teilweise aufgelöst, Termine finden zuweilen in Cafés oder bei den Mitarbeitern zuhause statt. Die zeitliche Flexibilität bedeutet mehr Verantwortung jedes einzelnen, die auch wahrgenommen wird. Ergebnis: laut eigenen Angaben stieg die Produktivität “in diesem Zeitraum im Schnitt um 35 Prozent”.

Best Buy – Infrastrukturen für Konsumenten

Das Unternehmen öffnet sich seinen Kunden und schafft Infrastruktur für den fortlaufenden aktiven Dialog mit seinen unterschiedlichen Konsumenten, die weit über eine normale Website hinausgehen:

• Marken, Markenversprechen und Mitarbeiter erleben: I am Best Buy
• Website für Jugendliche: @15
• Blogs, Microblogs (Twitter) und Videokanal (YouTube)
• Fragen an Mitarbeiter stellen: Ask A Blue Shirt
• Kundenservice-Forum: Best Buy Community
• News des hauseigenen, mobilen IT-Kundenservice, der Geek Squad (die als Agenten gekleidet sind und damit für reichlich Aufsehen gesorgt haben)
• Ideenbörse für Verbesserungsvorschläge durch Konsumenten: Idea X
• Best Buy Remix: Offene Programmierschnittstelle (API) mit Zugriff auf den vollständigen Produktkatalog inklusive aller Informationen. Ziel ist es, das Konsumenten mit den Daten neue Medieninhalte schaffen (“Mashup“) – und damit Best Buys Reichweiten und Absatzmöglichkeiten steigern.
• Giftag – Wunschliste: Markieren, Speichern und Verschlagworten von Produktwünschen im Internet, die so zu einer persönlichen Wunschliste zusammengestellt und mit Dritten geteilt werden können.

Interne digitale Kommunikation als ein Erfolgsschlüssel

• Das hauseigene Social Network für Mitarbeiter, der Blue Shirt Nation BSN): BSN Mix
• Prognosemarkt für Mitarbeiter, um potentielle Produkt-Tops oder -Flops meßbar vorauszusagen: Best Buy TagTrade. Ein österreichisches Angebot gibt es von der bdf.
• Wiki – “What I know is …”

Best Buy kauft Napster

Für 121 Millionen Dollar hat das Unternehmen im September 2008 Napster, den Online-Musik-Aboanbieter, übernommen. Ziel ist es, die Plattform für mobile Endgeräte fit zu machen und neue Umsatzströme neben dem Kerngeschäft aufzubauen. Der neue Hoffnungsträger des Elektronikriesen befindet sich im starken Wettbewerb mit Apples iTunes und Wal-Mart. Beide Unternehmen operieren bereits seit Jahren erfolgreich in diesem Markt.

Weiteres zum Thema

• Unternehmenskultur – Firma Kessels & Smit
• Wikis einführen – Firma Synaxon
• Customer Service ist das bessere Marketing – Firma Zappos
• CRM 2.0

Best Buy
Kundenerfahrung
Customer Experience

Kunden auf Augenhöhe begegnen
Edelwiser stellt den Kunden in den Mittelpunkt seiner Überlegungen. Sei es als Designer personalisierter Ski, als Innovatoren, als Autoren für das regelmäßig aufgelegte und mit jedem neu verkauften Paar Ski mitgelieferte Jahrbuch oder eben als Käufer mit dem Recht auf ein hochwertiges Produkt. Man begegnet ihnen auf Augenhöhe, sie sind Teil des Unternehmens. Was klingt, wie das nächstbeste Zitat aus der Social Media-Szene, findet bei Edelwiser seine erfolgreiche Anwendung in der Realität.

Kommunikationskanäle

Offline

• Snow-Events/Skitest in Schigebieten- und hallen (organisiert über die Xing-Gruppe edelwiser friends)
• Co-Created Yearbook (durch Kunden; jedem Paar Ski beigelegt)
• Individualisierte Carving-Ski
• Abholstationen für Ski
• Ambassador-Programm (nur wer die Ski ausprobiert, weiß wovon er redet

Online

• Website (Edelwiser)
• Konfigurator (Toolkit für Skigestaltung)
• Weblog (Snowblog)
• Magazin (Kunstpiste); eine Zeit lang auch als Kolumne in der Tageszeitung “Der Standard“
• Xing-Gruppe (edelwiser friends): 1.127 Mitglieder, 1.246 Artikel, besteht seit 2.4.2008
• Facebook-Gruppe (einfache Präsenz): 7 Mitglieder, unmanaged
• YouTube Channel “Edelwiser Ski“: 5 Videos, 7 Abonnenten, 886 Aufrufe

Individualität braucht eine Bühne

“Jeder Mensch hat seine individuelle Ausdrucksform, seinen persönlichen Stil und seine gestalterischen Ansätze”, sagt Erwin Werdenigg, der das Unternehmen gemeinsam mit seiner Frau Nicola Werdenigg-Spieß gegründet hat. „Und jedes Individuum braucht eine Bühne in der Community.“ Aktives Community-Management (das Schaffen und Moderieren einer Verbrauchergemeinschaft) ist für Edelwiser daher logischer und zentraler Bestandteil nachhaltiger Kundenbeziehungen. Jeder verbindet insbesondere mit Skifahren etwas anderes. Für den einen ist es ein Nordhang mit knietiefen Pulverschnee, für den anderen Rennsport und für den dritten ein paar Schwünge auf einer schönen Piste, um danach im Liegestuhl die Sonne zu genießen. Alle haben eines gemeinsam: sie lieben Skifahren. Indem Edelwiser nicht seine Produkte und deren technischen Stärken in den Mittelpunkt spielt, sondern sich mit den individuellen Bedürfnissen und Erfahrungen ihrer Kunden auseinandersetzt, ist die Marke nicht mehr nur Skihersteller allein, sondern vielmehr Kristallisationspunkt für verschiedenartige Lebensgefühle.

Das Internet als einziges und logisches Interaktionsmittel

Dafür ist es notwendig entsprechende Interaktionsmittel einzusetzen, die die Kommunikation  authentisch und vertraut gestalten. Und die Erreichbarkeit vieler, zeit- und ortsunabhängig ermöglicht: das Internet. Es bedarf zunächst der mentalen Bereitschaft sich dem partizipativen Geist des Internets zu öffnen. Denn Online-Anwendungen haben es Konsumenten ermöglicht, ihre Stimme zu erheben, ihre Meinung zu Produkten kund zu tun, selber Ideen, Photos und Videos einfach und häufig gratis zu publizieren. Sie teilen (sich mit) und erhalten dafür Anerkennung, oftmals auch von Menschen, die sie nicht einmal persönlich kennen. Kurz: vorbei sind die Zeiten, wo man massenmedial Angebote verbreitet und seine Zielgruppe (Kunden/Menschen) auch so erreicht. Das Medium ist Teil des Erlebnisses und muss auch so behandelt werden.

Auf den Mix kommt es an und auf Vertrauen

Das erfordert den bewussten Umgang mit Kunden, in ihrem “digitalen Zuhause”, ihrer Szene, ihrer vertrauten Umgebung. Es gilt Kommunikationsmittel so abzustimmen, dass Konsumenten optimal erreicht werden und im besten Fall ein nachhaltiger Dialog mit der Marke und über die Marke entsteht. In der zunehmenden Komplexität von Informationen gibt es eine Konstante, die Konsumenten hilft sich zurechtzufinden: Vertrauen. Das kann nur entstehen, wenn das Preis-Leistungsverhältnis eines Produktes (bei Edelwiser sind es Ski) stimmt. Mit der Qualität und dem dafür gezahlten Preis zufriedene Kunden sind dann auch gerne bereit ein Produkt weiterzuempfehlen (Neudeutsch: Word-of-Mouth) und sich darüber mit Gleichgesinnten (anderen -auch potentiellen- Kunden) in einen Dialog begibt. Im besten Fall ist Edelwiser für seine Kunden Themenführer bzw. der Ort an dem man sich untereinander austauscht: von der Mitfahrgelegenheit zum Ski-Opening, über die besten Off-Piste-Hänge oder angesagte Skiorte.

Teilhaben lassen

Kunden werden Teil des Unternehmens und des Produktes. Sie können einen hochwertigen Ski selbst gestalten und werden in ihrer Kreativität, ihren Bedürfnissen ernst genommen. Sie schaffen damit ganz automatisch einen Beitrag zum Unternehmen. Jeder Käufer kann nicht zuletzt auch finanziell partizipieren: Bei einer Weiterempfehlung sammelt sowohl er als auch der neue Kunde Credits, welche den Kaufpreis der Ski reduzieren. Kunden werden mit Ihrer Gestaltungs- und Vertriebskraft also Teil des Unternehmens. Was philosophisch klingt, drückt sich in der Realität beispielsweise im Edelwiser Jahrbuch aus, das nahezu vollständig von engagierten Kunden geschrieben und gestaltet wird. Die persönlichen Empfindungen und Beiträge der Kunden schaffen so alternative Anknüpfungspunkte zur Marke im Kontext von Skifahren und Lebensgefühl.

Der Kunde wird zum Freund

Durch die offenen Kontaktdaten der Unternehmensgründer kann das Versprechen des direkten Dialogs zu den Käufern eingelöst werden. Fragen verpuffen nicht, sondern finden ehrliche Antworten; die Möglichkeit sich zu treffen, sich gar den Herstellungsprozess vor Ort anzusehen schafft eine zusätzliche Nähe. So verwundert es nicht, dass bei vielen Käufern eine emotionale Bindung zur Marke entsteht, die durch keine nur medial inszenierte Massenmarke erzielt werden kann. Aus Kunden werden Freunde von Edelwiser.

Edelwiser fasziniert auch Unternehmen

Nicht nur im b2c-Markt schreibt Edelwiser Geschichte. Unternehmen entdecken die Potentiale und ordern Business-Editionen von Skiern, oft eigenständige Designwerke und nicht bloße Logobretter.
In Zeiten von austauschbaren Merchandisingartikeln und immergleichen Events bietet Edelwiser zusätzlich zum unternehmensgebrandeten Ski massgeschneiderte Pakete an, bei denen ein „Erlebnis im Schnee“ organisiert wird – vom Hotelarrangement, über Skitouren bis hin zur Dokumentation in digitalen Bilderwelten. Auch diese Lösungen haben so wie die Skiprodukte einen Leitgedanken: Einzigartigkeit und Erleben von individuellen Freiheiten, keine Zwangsprogramme, sondern das Arrangieren eines Wohlfühlrahmens.

Edelwiser am 6. Mai live auf der next09

Edelwiser

WebInnovationLab

Zappos – Fakten

• gegründet 1999
• $ 840 Millionen – Umsatzprognose 2008
• 7,5 Millionen Kunden (2,5% der US-Amerikaner)
• 3,3 haben in den letzten 12 Monaten eingekauft
• >75% Wiederkäufer
• Wiederkäufer kaufen mehr: $ 143,22
• Erstkunden kaufen für $ 111,98

Zappos – Gründe für den Erfolg

im Versandhandel

• 24×7 Erreichbarkeit
• Kostenloser Versand
• Kostenlose Rücksendung
• Rücksendung innerhalb von 365-Tagen

im Kundenservice

• Konzentration auf den “Wow”-Effekt (Erstaunen der Kunden, dass man sich um sie kümmert)
• Callcenter-Mitarbeiter sind die Könige
• persönliche Note in den Gesprächen
• kein Druckverkauf, keine Skripte
• Einfache Regeln
• Intensive Trainings
• $ 1.000 Abfindung für Anfänger, die gehen wollen (um die wirklich motivierten Mitarbeiter zu behalten)
• “Kulturbuch” – jeder Mitarbeiter kann etwas beisteuern

im Web

• Website: Zappos.com
• E-Commerce: Shop mit Bewertungs- und Kommentarfunktion
• Blogging:  13 Unternehmensblogs
• Mikroblogging: viele Twitter-Account u.a. von CEO Tony Hsieh
• Crowdsourcing Suggestion Box (Ideen-Forum)

Mitarbeiterzufriedenheit, exzellente Kontaktpunkte (Web, Telefon), exzellente Prozesse und ein gutes Sortiment sorgen für eine einzigartige Kundenerfahrung und nachhaltige Kundenbeziehung. Authentische und transparente Kommunikation verschaffen dem Online-Händler ein Gesicht. Zappos wird das Portfolio um Bekleidung erweitern.

Tony Hsieh, CEO, hat in seiner Präsentation (s.u.) angekündigt: jeder bekommt unser Kulturbuch – E-Mail oder Anruf genügt. Gesagt, getan: E-Mail an Tony am 31.10., Lieferung des Buches (inkl. persönlicher Widmung) am 03.11. Wow.

Leider spürt auch Zappos Konsumrückgänge in den USA und verlautbarte vergangene Woche die Entlassung von 8% seiner Mitarbeiter. Das tut weh, besonders dann, wenn man viel in seine Mitarbeiter investiert.

Tipp: “Die Spass-Firma“, brand eins 11/2008

CRM
Kundenerfahrung
Zappos

In dem Artikel wird ein Unternehmen beschrieben, das von seinen Gründern an die Mitarbeiter verkauft wurde. Ein Unternehmen, das Hierarchie durch Kooperation ersetzt. Ein Unternehmen, an dem jeder beteiligt ist. Eines, in dem Mitarbeiter bewusst ein Drittel ihrer Zeit für die eigene Weiterentwicklung einsetzen, aber auch die Verantwortung haben, ihre eigenen Projekte zu akquirieren und umzusetzen. Das verbindende Prinzip dahinter ist Attraktivität – sowohl für den internen Markt, um Kollegen für Projekte zu aktivieren, als auch für den externen Markt, um Projekte Arbeit zu erhalten.

Fasziniert hat mich der Artikel vor allem deshalb, weil ich an die Innovationskraft, Lernfähigkeit und Eigeninitiative von Menschen glaube, die durch herkömmliche, starre Managementsysteme einfach gestört werden. Darüber hinaus ist die Vorstellung, ein Unternehmen zu schaffen, an dem alle wirklich beteiligt sind, sehr spannend. Wie kann das funktionieren?

Die Eckdaten: Kessels & Smit hat rund 60 Mitarbeiter, davon arbeiten 20 in den Dependancen in Belgien, Südafrika und Indien. Das Hauptbüro ist in Utrecht. Das Unternehmen arbeitet erfolgreich mit Firmen wie Heineken, Alcatel-Lucent und auch im öffentlichen Bereich. Es ist als Netzwerk organisiert, d.h. jeder Mitarbeiter ist Miteigentümer und für seine Umsätze selbst verantwortlich.
Etwa 30% bis 40% aller niederländischen Fachpublikationen zum Thema Organisationsentwicklung stammen aus ihrem Haus. Die Mitarbeiter bleiben durchschnittlich 5 oder mehr Jahre im Unternehmen.

Drei Prinzipien
Das Unternehmen Kessels & Smit basiert auf drei Prinzipien

1. gegenseitige Attraktivität
2. persönliches Unternehmertum
3. die lernende Firma

Bilanz: Umsatz und interessante Arbeit durch gegenseitige Attraktivität
Im Mittelpunkt des Erfolgs von Kessels & Smit stehen nicht Umsätze, sondern vielmehr die Grundidee, dass Mitarbeiter mit ihrem Wissen und ihren Projekten füreinander (intern) und für ihre Kunden (extern) attraktiv sind. Im Mittelpunkt entsteht ein Marktplatz für Projekte und Ressourcen, die durch eine ausgereifte Fragekultur bzgl. ihrer Attraktivität abgeklopft werden. Uninteressante Projekte werden nicht gemacht. So besteht die Bilanz des Netzwerkes und damit des Unternehmens immer aus zwei Bestandteilen: Umsatz und interessante Arbeit.

Jeder Mitarbeiter ist auch Eigentümer
Jeder Mitarbeiter, mit Ausnahme von Neuzugängen, ist am Unternehmen beteiligt und arbeitet ausschließlich für Kessels & Smit. So hat jeder immer ein Interesse an der positiven Entwicklung seines Unternehmens, zahlt aber auch einen Sockelbeitrag für administrative Overheads, Infrastruktur usw. von 30% seiner Umsätze. Nicht nur Kosten sondern auch die Gehälter aller sind bei Kessels & Smit transparent. Denn: “Intransparenz führt zum Wunsch nach Bonifikationen in Euros und Neid,” so Gillert. “Wenn jeder den Vertrag des anderen kennt, ist das nicht mehr interessant.” Es kommt im wesentlichen auf den Wertbeitrag zum Netzwerk an. Jeder ist für seine eigenen Umsätze selbst verantwortlich, die er in der Regel zu 75% aus eigenen Projekten auf Stundenbasis und 25% aus Aufträgen des Netzwerkes erwirtschaftet. Um Ressourcen (Partner) für ein Projekt zu bekommen, muss diese Arbeit auf dem internen Markt interessant genug für andere sein – inhaltlich wie finanziell. Das bedeutet Akquisition allein wird nicht belohnt. Und lohnt sich auch nicht für denjenigen, der nur Projekte machen, aber nicht akquirieren möchte. Er befindet sich in einer Abhängigkeit und das macht ihn unattraktiv. Wie also dieser Situation entkommen, wenn man nicht so gut wie die anderen ist? Die Antwort darauf heißt: lernen.

Ein Drittel der Zeit für die persönliche Weiterentwicklung
Wenn die Firma allen gehört und Umsätze gemeinsam erwirtschaftet werden, muss man unmittelbar darüber nachdenken wie gut das Produkt (jeder einzelne) ist und wie man es so attraktiv hält, dass es am Markt reüssieren kann. Aus diesem Bedarf entsteht “ein dauerndes Gespräch darüber, was ihre Leidenschaft (d.h. die der Mitarbeiter, Anm.) ist und wohin sie sich entwickeln wollen,” so Gillert. Jeder hat ein Auge darauf, wie es dem anderen geht und nimmt sich Zeit dafür. Man lernt durch Zusammenarbeit, was eine schnelle persönliche Entwicklung ermöglicht und Talente erkennen lässt. Ein Drittel der Zeit investiert jeder in seine persönliche Weiterentwicklung. Es werden sogar Projekte unentgeltlich durchgeführt, um zu lernen - auch von Kunden. Wichtig ist es immer, eine Frage zu finden die beide interessiert. So wurde unlängst eine ganze Zeitschriftenausgabe von Kessels & Smit gefüllt, einzig weil man damit eine wesentliche Frage in der Organisationsentwicklung beantworten wollte.

Innovation durch alle
Ein weiteres Ergebnis der Arbeit und Abhängigkeit im Netzwerk ist, dass Innovation durch alle gemeinsam durchgeführt oder getragen wird. Innovation braucht Zeit. Mitarbeiter, die bestimmte Dinge weiterentwickeln wollen, z.B. die Marke, bitten ihre Kollegen die Akquise für sie zu übernehmen, um Zeit für Innovation zu haben. Dadurch wird eine potenzielle Entwicklung gleich auf ihren Wert und die dafür investierte Zeit hin überprüft: wenn sich niemand für die Akquisition findet, kann das am Thema des Innovationsprojekts liegen.

Wenn einer verantwortlich ist, gewöhnen sich alle daran
4 Mitarbeiter haben Mehrheitsanteile, aber entscheiden nicht. Für die wesentlichen Themen wird daher monatlich eine 4-stündige Diskussion mit allen geführt. Diese ist eher als eine Einladung an Dritte zu verstehen, um Verantwortung zu übernehmen. Denn, so Arne Gillert:

“wenn einer verantwortlich ist, gewöhnen sich alle daran.”

Das hat weitreichende Auswirkungen auf zwei wesentliche unternehmerische Themen: organisatorische Rollen und Strategieentwicklung. Wenn jeder von allein Verantwortung für Themen und Projekte übernimmt, ist eine Hierarchie als solche nicht mehr notwendig. Hierarchien sind darüber hinaus auch nicht in der Lage einen internen Markt zu schaffen, weil es hier nicht um echte, sondern um vorgegebene Attraktivität geht. Das gilt gleichermaßen für die Strategieentwicklung: “eine Richtung entsteht, zunächst diffus, ist aber immer einer Weiterentwicklung (aller, Anm.).”

Wieviele Tage im Jahr wollen Sie lernen?
Die Aufnahme neuer Mitarbeiter ist ein langer, sehr wichtiger Prozess bei Kessels & Smit. Weil Kessels & Smit im Netzwerk arbeiten und die Marke (lediglich) eine Form ideologischen Überbaus ist, sind nur die wenigstens Mitarbeiter Angestellte. Neue Mitarbeiter werden vor allem deshalb angestellt, weil sie noch zu jung oder noch nicht risikobereit genug sind, ausreichend unternehmerisch zu handeln.

Während des Einstellungsprozesses führt der Bewerber eingangs sehr viele Gespräche mit vielen Partnern, um zu sehen ob man wirklich zueinander passt. Ein wichtiger Bestandteil der Gespräche ist die Frage nach der Lern- und Arbeitsbereitschaft:

“Wieviel Tage wollen Sie im Jahr arbeiten, wieviel Tage wollen Sie lernen.”

Darüber hinaus wird geklärt ob ein Partner die Rolle des Mentors übernehmen wird. Dieser trägt dann auch die unternehmerische Verantwortung für den neuen Mitarbeiter.
In einer intensiven Diskussion wird dann das Umsatzziel festgelegt, wovon 50% dem Bruttogehalt entsprechen. Der Umsatz setzt sich wie folgt zusammen: rund 60% werden von jedem selbst verantwortet, etwa 40% bekommt er aus dem Netzwerk. Neue Mitarbeiter sind für das Netzwerk jedoch noch nicht attraktiv genug und können ihre Umsatzziele so auch nicht erreichen. Sie wären von der Situation überfordert. Daher ist das Mentorensystem wichtig, um einen für den externen und internen Markt attraktiven Mitarbeiter zu entwickeln.

1. Aktualität (= Nutzen)
2. Service / Differenzierung
3. Erreichbarkeit auf diesem Kanal

Man kann möglicherweise auch deponieren, ob man sich über Verspätungen ärgert. Ändern wird das vermutlich nichts, aber man hat wenigstens Dampf abgelassen.

Via mbites.

Wal-Mart Tastemakers Write Unfiltered Blog

Ein großer Schritt des Handelsriesen. Er gestattet seinen Mitarbeitern offen über Produktqualitäten seiner Lieferanten zu bloggen, insbesondere über elektronische Güter: im Checkoutblog. Das wird zukünftig wohl auch Einfluss auf den Absatz haben, wenn sich Konsumenten endlich ehrlich gut beraten fühlen. Lesenwerter Artikel.

Veröffentlicht auf der DenkBloggAde am 03.03.2008